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Mitarbeiter und Führungskräfte treffsicher auswählen – so geht es.

Das gezielte, konstruktive Interview, genau zugeschnitten auf Ihre Anforderungen? Das gibt es hier.

Bewerberauswahl mit Standardfragen („Ihre Stärken, Ihre Schwächen?“) ist nett, aber nicht treffsicher. Fehlbesetzungen kosten Sie und den Kandidaten Zeit, Geld und Nerven. Das können Sie besser!

Nutzen Sie ein erprobtes Instrument, das jeder erlernen kann – das kompetenzbasierte Interview.

So geht es richtig – drei Schritte zum passenden Kandidaten:

  • Sie beschreiben klar und messbar, was Sie suchen.
  • Sie richten Ihre Fragen genau auf diese Anforderungen aus.
  • Sie werten jedes Gespräch systematisch aus, ohne sich „beeindrucken“ zu lassen.


Personalauswahl – die wichtigsten Antworten für Sie

Was habe ich als Führungskraft von dieser Methode, von diesem Instrument?

Sie sparen Geld: Fehlbesetzungen sind viel teurer, als man denkt.

Eine Fehlbesetzung kostet inklusive aller Einarbeitungskosten – auch Ihrer Zeit – bereits nach wenigen Monaten ein Jahresgehalt.

Indem Sie methodisch, sicher und effizient auswählen, verdoppeln Sie Ihre „Treffsicherheit“ in der Auswahl; Fehlbesetzungen bleiben Ihnen erspart.

Das kann die personaldiagnostische Forschung und erst recht die Erfahrung gut belegen.

Ergo: Sie sparen Nerven und sorgen für Ihre Entlastung durch Mitarbeiter, die gut passen.

Fehlbesetzungen sind immer eine Enttäuschung – für beide Seiten. Statt der erhofften Entlastung durch den neuen Mitarbeiter werden Sie weiter belastet, wenn ein Mitarbeiter Ihren Anforderungen nicht entspricht.

Das heißt: Frust für alle, auch für das Team; Trennungsgespräche mit Mitarbeitern in der Probezeit gehören vermutlich auch nicht gerade zu Ihren Favoriten.

Nächster Punkt: Sie gewinnen Produktivität.

Es ist keineswegs notwendig, „trickreiche“ Auswahlgespräche zu führen. Ein systematisches Gespräch, orientiert an Ihren Anforderungen, genügt vollkommen, um sich ein gutes Bild zu machen.

Und: an dem Auswahlgespräch mit anschließender Auswertungsrunde sollten Alle teilnehmen, die bei der Besetzung mit entscheiden.

Weiterer Vorteil: Sie geben eine gute „Visitenkarte“ auf dem Arbeitsmarkt ab.

Gute Bewerber haben heute viele Chancen – und führen verschiedene Gespräche. Eine strukturierte Methodik im Interview und eine schlüssige Begründung für oder gegen eine Auswahlentscheidung wirkt professionell und spricht für Sie als Arbeitgeber.

Neugierig?

Sie erreichen Regina Bergdolt per:


Wie kann ich die Qualität oder „Treffsicherheit“ des Verfahrens für die Auswahl nutzen?

Was macht die Treffsicherheit der Methode, des strukturierten oder kompetenzbasierten Interviews, aus?

Für Auswahlinterviews gibt es Qualitätsmaßstäbe, die in der sogenannten Personaldiagnostik erforscht worden sind. Sie entsprechen den Erfahrungen guter Auswahlpraxis und bringen Ihnen die Sicherheit, wirklich gut auszuwählen.

Ein treffsicheres Interview folgt diesen Qualitätsmaßstäben. Bedingungen für die treffsichere Auswahl sind:

Ihr Auswahlziel. Sie beschreiben ganz genau, was die Person, die Sie suchen, in der Position tun und können soll. Das beschrieben Sie so, dass Sie es beobachten und genau beurteilen können.
Ein Beispiel: Projektleiter oder Projektleiterin

Projektleiter kommen in den meisten Projekten früher oder später in angespannte Situationen, wenn es in Sachen Ziele, Zeit oder Ressourcen nicht so rund läuft. Dann ist es ganz wichtig, dass der Projektleiter, die Projektleiterin sicher kommunizieren kann.

Aber was heißt das jetzt konkret?

Wir wünschen als Anforderung „Kommunikationssicherheit“. 

Im Auswahlverfahren könnten wir das wie folgt definieren:

  • Der Projektleiter passt Projektberichte an das Verständnis der Zielgruppe und an den Kommunikationsanlass an.
    (das heißt: er macht sich Gedanken, wer welche Information braucht, anstatt „an alle, cc“ mehr oder minder verständliche Power-Point-Präsentationen zu verschicken).
  • Er berichtet strukturiert und nachvollziehbar über Ist- und Sollstand des Projektes.
  • Er vermittelt auch kritische Aspekte realistisch und zeigt Lösungswege auf.
    (Das heißt: er versucht nicht zu vertuschen, wenn etwas nicht gut läuft, sondern bietet Lösungswege an, die er für gangbar hält. Das macht es leichter für alle Projektbeteiligten).
  • Er argumentiert auch bei kritischen Fragen schlüssig und ruhig.
    (anstatt patzig, genervt oder ärgerlich „aus der Rolle“ zu fallen, was es auch nicht leichter macht).

Das sind also die Qualitäten, die Sie für die Position suchen.

Ihre Fragen. Ihre Fragen beziehen sich genau auf die Anforderungen, und Sie fragen nur nach realen Beispielen aus dem Arbeitsleben des Bewerbers. Allgemeine Fragen à la „Ihre Stärken und Schwächen“ entfallen, weil Sie dadurch ohnehin nur vorgefertigte Antworten bekommen.

Ihr Interviewleitfaden. Nach der Einleitung in das Interview fragen Sie sich strukturiert durch. Sie fragen nach der Motivation des Bewerbers, nach fachlichen Fähigkeiten und nach den Kompetenzen (siehe oben).

So stellen Sie sicher, dass Sie die Interviewzeit gut nutzen und ein r4ealistisches Bild vom Bewerber und seiner Eignung für die Stelle bekommen. Peinliche Pausen und Floskeln bleiben Ihnen und dem Bewerber erspart.

Das „Messinstrument“ – Sie selbst! Viele Fehleinschätzungen und Fehlbesetzungen kommen daher, dass sich Menschen in ihre „Objektivität“ überschätzen. Wer sehr schnell urteilt („Ich wusste nach 20 Sekunden, dass das passt!“), fühlt sich vermutlich selbst bestätigt, hat aber eine sehr hohe Wahrscheinlichkeit, ein falsches Urteil gefällt zu haben.
Mehr zum Thema „Beobachterfehler“ finden Sie unten.

Haben Sie Fragen dazu, wie Sie die Methode für Ihre Besetzungen anwenden können?

Sie erreichen Regina Bergdolt per:


Was ist anders im Vergleich zum „normalen“ Interview?

Präzise und realistische Fragen.

Ihre Fragen beziehen sich genau auf die Anforderungen der jeweiligen Position – Sie wollen ja wissen, ob der Bewerber das kann, was Sie für diese Position benötigen. Es gibt also keine „allgemeinen“ Fragen nach Stärken und Schwächen oder Ähnliches.

Sie fragen den Bewerber nur nach realen Arbeitserfahrungen, sprich nach Situationen, in denen er einen aktiven Beitrag zur Problemlösung erbracht hat. So erfahren Sie, was er tatsächlich an Kompetenz im Arbeitsleben gezeigt hat, nicht, was er gerne getan hätte.

Objektive Auswertung.

In der Auswertung machen Sie sich zu jeder Kernkompetenz ein genaues Bild und bewerten jeden Bewerber auf einer Skala. Am Ende steht eine differenzierte Einschätzung für alle Kompetenzen bei jedem Bewerber. Das ist fair und Sie haben einen guten Überblick für Ihre Auswahlentscheidung.


Ja, kann das denn funktionieren? Fällt den Bewerbern zu den Fragen auch etwas ein?

Viele Interviewer befürchten, der Bewerber könne mit Fragen zu Arbeitsbeispielen aus seiner Praxis überfordert sein. Doch das kompetenzbasierte Interview gelte nicht als treffsicherstes Verfahren in Wissenschaft und Praxis, wenn es nicht funktionieren würde.

Ich habe in meinem Berufsleben eine dreistellige Zahl an Interviews geführt und viele, sehr spannende Situationen von Bewerbern geschildert bekommen.

Auch wenn manche Interviewer am Anfang fürchten, es würde nicht funktionieren – Sie können dem Verfahren vertrauen.


Wie kommt es, dass man Menschen falsch einschätzt?

Die Beobachterfehler

Erste Fehlerquelle: Ihre Anforderungen passen nicht wirklich – oder Sie haben Ihre Anforderungen in der Ausschreibung nicht treffend beschrieben.

Ein praktisches Beispiel aus meiner Arbeit: Ein Unternehmer sucht jemanden, der seine Bestandskunden vertrieblich betreut und neue Kunden erschließt. Weil es besser klingt, schreibt er einen „Business Development Manager“ aus – eigentlich sucht er aber einen Vertriebler.

Er stellt einen Menschen ein, der viel denkt und schreibt, aber leider wenige Kundenkontakte pflegt; das passt nicht.

Zweite Fehlerquelle: ein Bewerber „verkauft“ Ihnen Fähigkeiten, die er gar nicht hat.
Zahllose Bewerbungsratgeber erklären der Menschheit seit vielen Jahren, wie man sich heute „verkauft“. Mit gezielten Fragen zu den Kompetenzen unterbrechen Sie die Selbstdarstellung solcher Bewerber und finden stattdessen heraus, was der Bewerber wirklich kann und will.

Häufig, aber nicht zielführend: Herunterleiern des Lebenslaufs als Standardritual im Gespräch.

Das Auswahlgespräch ist dazu da, dass Sie zusätzliche Informationen zu den Fähigkeiten bzw. Kompetenzen des Bewerbers erhalten. Fragen zu bestimmten Aspekten des Werdegangs sind sinnvoll, wenig produktiv ist es aber, den Bewerber den Lebenslauf noch einmal „herunterbeten“ zu lassen. Nutzen Sie die Zeit lieber, um sich reale Arbeitsbeispiele zu den Kompetenzen aufzeigen zu lassen.

Weitere Fehlerquelle: ungezielte Vorauswahl.

Im Auswahlgespräch sollten nur Bewerber sitzen, die Sie schon nach Ihren Anforderungen gefiltert haben, bei denen Sie sicher sein können, dass sie die Anforderungen grundsätzlich erfüllen. Neben der Vorauswahl nach Unterlagen führen wir daher mit den vermeintlich passenden Bewerbern immer einTelefoninterview, um unter anderem Motivation, Qualifikation und Gehaltswünsche zu prüfen.

Nur wer überzeugt und wen die Stelle dann stark interessiert, kommt zum Interview – es ist ja auch Ihre Zeit!

Verzehrte Einschätzung – „typische“ Beobachterfehler.

Die personaldiagnostische Forschung hat die schmerzlichsten Fehler über Jahrzehnte erforscht, die Menschen passieren, wenn Sie andere Menschen einschätzen. Einen kurzen Überblick finden Sie im nächsten Abschnitt.

Wollen Sie es besser machen?

Sie erreichen Regina Bergdolt per:


Welche typischen „Beurteilerfehler“ gibt es, die zu Fehlentscheidungen führen?

Beobachterfehler sind tricky und sozusagen die Wegbegleiter falscher Auswahlentscheidungen. Ein Fehler kann sein, dass Sie einen Bewerber im Verhältnis zu den Anforderungen zu positiv sehen, also überschätzen. Ein anderer Fehler tritt auf, wenn Sie jemanden als für eine Position ungeeignet ablehnen, der die notwendigen Kompetenzen hat.

Das passiert öfter, als man denkt, weil angeblich niemand „gut genug“ ist.

Wie kommen solche Fehleinschätzungen zu Stande?

Platt ausgedrückt: indem uns unsere Emotionen einen Streich spielen. Verschiedene Effekte führen dazu, dass wir Bewerber nicht mehr objektiv prüfen, sondern uns „hinreissen“ lassen zu Fehlurteilen.

Ein differenziertes Verfahren wie das kompetenzbasierte Interview sorgt dafür, dass Sie möglichst nach Anforderungen auswählen und Ihre Einschätzungen entlang klar definierter Anforderungen vornehmen.

Dennoch informieren wir in jedem Auswahltraining über die wichtigsten Beobachterfehler.
Einige Kostproben:

Gefühl schlägt Beobachtungsgabe.

Ein Bewerber ist Ihnen „total sympathisch“, vielleicht hat er auch noch an der gleichen Universität studiert oder kommt aus derselben Gegend. Oder Sie mögen die Firma nicht, bei der er zuvor gearbeitet hat.
Starke Antipathie oder Sympathie lenken von Anforderungen ab und können dazu führen, dass Sie zu gut oder zu schlecht beurteilen.

Der gute Verkäufer – „Überstrahlung“ blendet Sie.

Oft lassen wir uns blenden von guten Selbstdarstellern – zum Beispiel dann, wenn jemand sich sehr gut ausdrücken kann. Dann tritt der sogenannten „Überstrahlungseffekt“ ein – wir denken, er müsse dann auch ein guter Problemlöser, eine gute Führungskraft sein…
Lassen Sie sich nicht blenden von einzelnen Fähigkeiten, sondern prüfen Sie sorgsam Anforderung um Anforderung; fragen Sie nach und bleiben Sie offen in Ihrem Urteil – bis zur Auswahlentscheidung.

Der Wunsch als Vater der Entscheidung.

Sie haben schon zwei Kandidaten kennen gelernt und beide haben Ihren Anforderungen kaum durchschnittlich entsprochen; Sie sind gefrustet. Da kommt nun Dritter, der „wenigstens“ in einer oder bei zwei Anforderungen einigermaßen „glänzt“. Um endlich die Stelle zu besetzen, reden Sie sich den Kandidaten schön, anstatt objektiv festzustellen, dass er nur in einer Kompetenz „gut genug“ ist.

Haben Sie Probleme, überhaupt noch gute Bewerber zu finden?Mehr zur Mitarbeitergewinnung finden Sie hier.


Wie läuft ein kompetenzbasiertes Interview ab?

Das kompetenzbasierte Interview ist teilweise strukturiert. Das heißt, Sie folgen einem Leitfaden, haben aber die Freiheit, ergänzende Fragen zu stellen.

Wir empfehlen, nach der „Aufwärmphase“ mit dem Bewerber auf Punkte im Lebenslauf einzugehen, die offen sind, zu denen Sie nachfragen wollen.
Keinesfalls erzählt der Bewerber hier seinen Lebenslauf nochmals ausführlich, da Sie damit nur Zeit verlieren und keine neuen Informationen gewinnen.

Sie fragen auch nur die Themen, die Sie im Telefoninterview noch nicht geklärt haben.

Sie fragen dann zur Qualifikation und zu den fachlichen Erfahrungen sowie zur Motivation des Bewerbers; dann folgen die Fragen zu den überfachlichen Kompetenzen, die Sie vorbereitet haben (mehr dazu oben im zweiten Punkt).

Anschließend sollte Zeit sein für Fragen des Bewerbers; geben Sie aktiv alle Informationen zu Team, Arbeitsschwerpunkten und Anforderungen, die der Bewerber benötigt, um sich ein klares Bild von der Position zu machen. Informationen zur zeitlichen Planung des Auswahlprozesses und zum weiteren Vorgehen runden das Interview ab.


Was kann ich noch machen, um den Bewerber richtig einzuschätzen (Stichwort Arbeitsprobe)?

Bewerber richtig einschätzen: so setzen Sie Arbeitsproben ein

Haben Sie ein klar definiertes Anforderungsprofil erstellt? Wie das geht, ist an einem Beispiel unter der zweiten Frage beschrieben.

Wenn Sie dann noch Ihre Fragen genau auf diese Anforderungen ausrichten, ist das schon die halbe Miete und der beste Weg zur treffsicheren Personalentscheidung.

Wenn Sie kein komplexeres Personalauswahlverfahren wie ein Assessment Center durchführen wollen, gibt es dennoch die Möglichkeit, Ihre Entscheidung abzusichern. Die Forschung hat gezeigt, dass eine überlegte Arbeitsprobe dabei sehr hilfreich ist.

Bei einer Arbeitsprobe muss klar sein, welche Kompetenzen Sie prüfen wollen. Das können fachliche oder überfachliche Kompetenzen sein.

Einige Beispiele:

Eine Bewerberin für eine Ausbildungsstelle im Metallhandwerk soll einen Draht biegen und eine einfache Metallarbeit mit einem Werkzeug ausführen. Sie wollen prüfen, ob die Bewerberin Koordinationsfähigkeit und praktisches Geschick mitbringt und eine praktische Aufgabe zügig nach Vorgabe lösen kann.

Eine Ärztin bewirbt sich für eine Stelle in der Krebsmedizin. Da neben den fachlichen Fähigkeiten das Gespräch mit Patienten sehr wichtig ist, um die Arztrolle gut zu bewältigen, führt die Bewerberin ein Gespräch mit einem Patienten, bei dem sie eine kritische Prognose zum Krankheitsverlauf vermitteln soll.
Dazu nimmt ein Mitarbeiter des Krankenhauses die Rolle des Patienten ein.
Sie prüfen mit dieser Arbeitsprobe, also mit dem Gespräch, ob die Bewerberin die notwendigen Fähigkeiten mitbringt: Empathie, Klarheit der Informationsvermittlung und Vereinbarungen für den weiteren Behandlungsweg.

Arbeitsproben wollen gut vorbereitet sein, damit sie aussagekräftig sind. Sie müssen vorab die Bewertungskriterien bestimmen und eine realistische Situation wählen, die für alle Bewerber gleich sein muss.

Haben Sie Fragen zur Ihrer passenden Arbeitsprobe?

Sie erreichen Regina Bergdolt per:


Worauf kommt es sonst noch an, wenn ich gute Mitarbeiter finden möchte?

Worauf es bei Mitarbeiterfindung und Personalmarketing ankommt.

In den letzten Jahren stellen viele Unternehmerinnen und Unternehmer und ihre Führungskräfte fest, dass sie gar nicht mehr die Wahl haben – es bewerben sich einfach zu wenige geeignete oder überdurchschnittliche Kandidaten.

Das gilt vor allem dann, wenn Sie nicht aktiv Kontakt zu Kandidaten herstellen (ähnlich der Kundenwerbung im Vertrieb), sondern Stellen nur (passiv) ausschreiben.

Man kann nun den scheinbar einfachen Weg gehen und den (möglicherweise einzigen) Bewerber nehmen, der Ihren Anforderungen „einigermaßen“ gerecht wird. Auf diese Weise senken Sie nach und nach die Standards Ihrer Mitarbeiterqualifikation, da Sie sich für Bewerber entscheiden, die nur „einigermaßen“ passen.

Ob das Sie und den neuen Mitarbeiter auf Dauer zufrieden stellt?

Wirksamer ist es, sich auf die neue Situation des langfristigen Fachkräftemangels einzustellen. Demografischer Wandel, zu geringe Ausbildungszahlen (auch im Hochschulbereich) und regionale Unterschiede werden lange Zeit zu „Bewerbermangel“ in vielen Fachrichtungen und in vielen ländlichen Regionen führen.

Da hilft nur eine klare Positionierung als Arbeitgeber und ein systematisches Personalmarketing. Sie sollten klar beschreiben, warum es sich lohnt, für Sie zu arbeiten. Und dann gilt es, langfristige Kontakte zu Wunschbewerbern an Schulen, Universitäten und auf dem freien Arbeitsmarkt aufzubauen.

Wie Sie systematisch Mitarbeiter gewinnen, ist hier in Kürze beschrieben.

Wie geht es jetzt weiter?

Das kommt auf Sie an. Sie können einige Tipps selbst erproben – oder Sie machen es sich leichter und fragen einfach nach.


Mein Angebot an Sie – die Kurzberatung.

Sie erhalten 20 Minuten Beratung ohne Kosten und könen sich einen ersten Eindruck verschaffen, wie Sie Ihre Auswahlmethodik und Ihr Interview anpassen können.

Die erste Kurzfachberatung erhalten Sie bei mir unter 0621 828 4798.

Regina Bergdolt