Wie sie es besser machen

Wie kommt es denn zu Fehleinschätzungen?

Der Überblick für Ihre Entscheidungen

Besetzungsdruck entscheidet

Sie müssen die Stelle besetzen! Die Folge: Besetzungsdruck lenkt die Auswahl – leider zur falschen Entscheidung.

Was passiert?

Es ist nicht mehr so einfach, passende Kandidaten zu finden. Viele Unternehmen erhalten nicht nur weniger Bewerbungen. Oder sie erhalten sehr viele Bewerbungen, die jedoch den Anforderungen nicht entsprechen.

Das ist verständlich: wenn Sie eine Stelle ausschreiben, benötigen Sie meist kurzfristig Arbeitspower und möchten schnell besetzen. Sie brauchen Unterstützung durch Fachkräfte, finden aber oft keine.

So kommen Sie in Versuchung, sich für einen Bewerber, für eine Bewerberin zu entscheiden, die Ihren Anforderungen nicht entspricht. Nun muss kein Kandidat zu hundert Prozent passen, sie können auch nach Muss-Anforderungen auswählen.

Zum Problem wird es dann, wenn Sie dem Besetzungsdruck nachgeben und jemanden einstellen, der zu weit entfernt ist von entscheidenden Kompetenzen. Nicht jeder kann sich beliebig entwickeln. Wir erfahren oft, dass die Entwicklungsfähigkeit von Kandidaten überschätzt wird.

Wie können Sie es besser machen?

Bei dem Thema geht es weniger um die Personalauswahl, sondern vielmehr darum, passende Bewerber für Ihr Unternehmen zu interessieren.

Die Zeit der Stellenbeschreibungen ist vorbei; als Unternehmen gilt es, auf mögliche Kandidaten zuzugehen und sich als Arbeitgeber aktiv zu vermarkten. Wie das geht, zeigt das Webinar sowie verschiedene Blogbeiträge auf dieser Website.

Blitzentscheidungen nach Ersteindruck

Sehr rasche Entscheidungen führen häufig zu falschen Bewertungen. Gute Entscheidungen brauchen die richtigen Fragen und klare Auswertungskriterien.

Was passiert?

Gemeint sind hier Entscheidungen, die im Gespräch nach wenigen Minuten fallen, meist aus einer Gefühlslage heraus: „Er kam durch die Tür und ich wusste, das ist der Richtige für den Vertrieb“ oder auch: „Mir war nach einer Minute klar, dass so jemand nicht als Recruiter arbeiten kann“ (auch wenn der Kandidat schon Jahre erfolgreich als Recruiter arbeitete).

Natürlich gibt es „Knock-Out-Kriterien“ für Bewerber- doch die sollte man für sich prüfen. Auch super-spontane positive Einschätzung halten oft nicht. Fakt ist: ob ein Kandidat, eine Kandidatin die notwendigen Kompetenzen für eine Stelle im Vertrieb mitbringt, erkennen Sie nicht innerhalb von Sekunden oder einiger Minuten. Es entsteht allenfalls ein subjektiv positiver oder negativer Eindruck. Der hat viel mit der Person des Beobachters, aber wenig mit den Kompetenzen des Kandidaten zu tun.

Wie können Sie es besser machen?

Die Faustregeln: schnelle Einschätzungen von Kandidaten erlauben keine Prüfung der zentralen Skills und Kompetenzen. Wir haben schon oft subjektiv „unpassende“ Kandidaten erlebt, die uns im Verfahren gezeigt haben, dass sie die entscheidenden Kompetenzen mitbringen. Wer sehr schnell entscheidet, vergrößert seine Fehlerwahrscheinlichkeit in der Personalauswahl. Gehen Sie also strukturiert und Schritt für Schritt vor.

Die Gefühlsentscheidung

Sie prüfen kaum die Anforderungen, weil positive oder negative Gefühle, Antipathie oder Sympathie die Entscheidung lenken.

Was passiert?

Vermutlich kennen Sie das: es gibt einfach Menschen, die uns sympathisch sind, und andere, die uns weniger liegen; das geht jedem so.

Wenn Ihnen ein Bewerber sympathisch ist, so ist das gut. Es sagt jedoch nichts darüber aus, ob der Kandidat auch Ihren Anforderungen entspricht; tut er das nicht, so wird er oder sie Schwierigkeiten haben, den Anforderungen gerecht zu werden. Ihre Sympathie kann das nicht ausgleichen. Dazu kommt, dass wir meist Menschen sympathisch finden, die uns ähnlich sind; das begünstigt den Auswahlfehler:

„Wer ist wie ich, ist mir sympathisch, und den stelle ich auch ein!"

Und ein Tipp zum Thema Antipathie – oft hilft es, für sich selbst zu klären, woran man kritische Gefühle fest macht. Überprüft man sich selbst, löst sich Antipathie oft auf. Ein guter Umgang mit Gefühlen ist der: man macht die eigene Wahrnehmung an konkreten Verhaltensweisen des Bewerbers fest; dann kann man dem Bewerber im Gespräch entsprechendes Feedback geben. Geht er oder sie darauf ein, ändert sich oft auch die Gefühlslage.

Wie können Sie es besser machen?

Um Missverständnissen vorzubeugen: Sie sollen niemanden einstellen, mit dem Sie nicht klarkommen. Doch oft hilft es, sich selbst zu prüfen: ist das eigene Toleranzspektrum groß genug, um unterschiedlichen Talenten eine Chance zu geben? Wird die Verhaltensweise, die Sie stört, auch in der neuen Rolle ein Problem sein?

Arbeiten Sie dazu entlang Ihrer klar definierten Anforderungen; das schafft Objektivität.

"Cultural Fit"

Auswahlprinzip: „Er/sie muss zu unserer Unternehmenskultur passen“. Aktuelle Studien: „Cultural Fit“ macht zufrieden, sagt aber nichts aus zur Passung des Kandidaten.

Was passiert?

Besonders bei Start-Ups hat die Prüfung des „Cultural Fit“ beinahe Kultstatus erreicht; teilweise wird sogar auf ein kompetenzbasiertes Interview verzichtet. Die Idee: mit den Anforderungen wird der Kandidat, die Kandidatin schon zurechtkommen, wenn er oder sie „in die Kultur“ passt

Dazu gibt es eine spannende Untersuchung von Professor Uwe Kanning, einem der renommiertesten Forscher zur Personalauswahl. Er hat aufgezeigt, dass die Prüfung des „Cultural Fit“ als subjektiv erlebte Passung zu mehr Zufriedenheit und Commitment führt. „Cultural Fit“ führt jedoch nicht zu höherer Leistung; Leistung setzt voraus, dass ein Mensch den Anforderungen des Jobs gerecht wird (nachzulesen in Kanning, U. P. 2017. Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindung –Forschungsbefunde und Praxistipps aus der Personalpsychologie. Berlin: Springer. Kapitel 4).

Fazit: auf eine Anforderungsprüfung durch das strukturierte, kompetenzbasierte Interview sollten Sie nicht verzichten, wenn Sie treffsicher besetzen wollen. In den Kompetenzen des Anforderungsprofils drückt sich der "Cultural Fit" bereits aus.

Wie können Sie es besser machen?

„Cultural Fit“ trägt zur Zufriedenheit bei, aber nicht zur Passung. „Cultural Fit“- Auswahlverfahren sind fancy, schön und hip. Leider verfehlen sie das Wichtigste, nämlich zu prüfen, ob ein Kandidat Ihren Anforderungen gerecht wird. Dazu brauchen Sie das strukturierte, kompetenzbasierte Interview. Wenn die Kompetenzen klar definiert sind, spiegeln sie übrigens bereits die Unternehmenskultur.

Dazu stellt sich die Frage, ob „Cultural Fit“ nicht zu einer Monokultur führt – alle sind sich so ähnlich. Macht das Sinn?

Alles sind sich so ähnlich...

Schmitt stellt viele Schmittchen ein: die Ähnlichkeit ist das entscheidende Auswahlkriterium, nicht die Eignung für die Stelle. Das kennt man auch als „homosoziale Reproduktion“.

Was passiert?

Wir wissen aus der Forschung: Menschen, die uns ähnlich sind, finden wir sympathischer. Da ist es doch nachvollziehbar, dass wir auch lieber mit solchen Menschen zusammenarbeiten, die wir sympathisch finden und leichter verstehen. Was ist denn daran falsch?

Das ist eine Variante des „Cultural Fit“-Themas - wir suchen nach Ähnlichkeiten.

Dagegen sprechen zwei gewichtige Argumente: zum einen sind passende Bewerber uns nicht immer ähnlich. Sie können ganz anders sein und „trotzdem“ den Anforderungen einer Stelle genau entsprechen – und darauf kommt es an. Zum anderen hat eine Monokultur“ weniger Problemlöseskills zur Verfügung, da sich die Leute so ähnlich sind.

Nehmen wir an, ein fiktiver Herr Schmitt fühlt sich unter männlichen Führungskräften einfach wohler; deshalb stellt er bevorzugt Männer ein. Mit der Zeit stellt sich allerdings heraus, dass er nicht nur immer weniger passenden Führungskräfte findet. Auch verfehlt er die Bedarfe einer kaufkräftigen Zielgruppe für seine Produkte, die der Frauen; der Umsatz sinkt, die Produktentwicklung hinkt hinterher. Für sein Unternehmen ist das richtig schlecht.

Ob sich das gelohnt hat?

Wie können Sie es besser machen?

Wenn sich in einem Betrieb viele Menschen – vor allem Führungskräfte – ähnlich sind, sinkt das Spektrum an Gesamtkompetenzen; das Kompetenzportfolio aller Menschen ist durch die Ähnlichkeit beschränkt. In einer diversen Welt, in der man viele Perspektiven verstehen muss, um erfolgreiche Produkte zu entwickeln, ist das ungünstig.

Daher: prüfen Sie, ob ein Mensch die notwendigen Anforderungen erfüllt für eine Position – ob er dann alt/jung, männlich/weiblich oder was auch immer ist, ist nicht entscheidend.

Der Interviewer als Vielredner

Der Interviewer redet viel und erfährt wenig über den Kandidaten. Deswegen bleibt unklar, ob der Kandidat zu den Anforderungen passt.

Was passiert?

Wer etwas über andere erfahren möchte, muss gute Fragen stellen - und dann Raum lassen für die Antworten. Gerade in Auswahlprozessen möchten Sie viel über den Kandidaten erfahren; doch wenn dieser wenig Raum hat im Gespräch, kann er Ihnen auch kaum Informationen über seine Erfahrungen und Kompetenzen geben.

Wie können Sie es besser machen?

Das strukturierte Interview vermeidet eben durch seine Struktur Redeorgien der Interviewer. Der Kandidat erfährt im vorgelagerten Telefoninterview viel über die Position und das Unternehmen; im Präsenzinterview geht es dann um seine Erfahrungen. Nur wer viel von dem Kandidaten erfährt, kann ihn oder sie später auch angemessen auf den jeweiligen Skalen bewerten.

In einem strukturierten, kompetenzbasierten Interview hat der Interviewer vor allem die Aufgabe zu fragen und die Antworten zu dokumentieren; das ist die Basis für die spätere Auswahl. Der Redeanteil des Interviewers liegt bei maximal 20 Prozent der Redezeit, so unser Erfahrungswert.

Grundsätzliche Fragen zu Unternehmen und Rolle sollten Sie im vorhergehenden Telefoninterview geklärt haben.

Keiner ist gut genug

Der Beurteiler überbewertet einzelne negative oder kritische Aspekt des Kandidaten; deshalb ist keiner „gut genug“.

Was passiert?

Ob ein Bewerber für eine Position geeignet ist, entscheidet nicht eine einzelne Kompetenz oder eine Fähigkeit, sondern die Gesamteinschätzung. Es ist durchaus denkbar, dass ein Kandidat in ein oder zwei Kompetenzen eher durchschnittlich abschneidet oder eine Kompetenz nur schwach zeigen kann.

Das strukturierte, kompetenzbasierte Interview hilft dem Entscheider, jede Kompetenz zu prüfen, die für die zu besetzende Position erfolgskritisch ist; so entsteht eine Gesamteinschätzung. Denn wenig geübte Entscheider neigen dazu, einen einzelnen kritische Aspekt überzubewerten und den Bewerber zu früh abzulehnen.

Wie können Sie es besser machen?

Bei ungeübten Beobachtern muss ein Bewerber, das zeigen Studien, neun günstige Eindrücke bringen, damit er wieder im Rennen ist und sich der Eindruck verändert. Geübte Entscheider dagegen machen sich im Prozess ein Gesamtbild und bewerten dann alle Kompetenzen und Fähigkeiten im Zusammenhang.

Dazu hilft das kompetenzbasierte, strukturierte Interview, in dem die Anforderungen systematisch erfragt werden.

Überbewertet - überstrahlt

Einzelne positiv bewertete Aspekte des Kandidaten überstrahlen die Bewertung – der HALO-Effekt. Doch für die Passung ist eine „strahlende“ Kompetenz zu wenig.

Was passiert?

„Halo“ bedeutet Lichtkreis. Bei der Bewerberbeurteilung ist damit gemeint: eine Eigenschaft, eine Kompetenz wird als besonders prägnant wahrgenommen und danach beurteilt. Wenn ein Kandidat beispielweise besonders aktiv auftritt, geht der Bewerter davon aus, dass es sich wohl um einen „kompetenten Macher“ handeln müsse. Kann sich jemand gut ausdrücken, geht man davon aus, dass diese Person auch Probleme schnell und zügig lösen werde.

Das führt zu Fehlern, da die Bewertung undifferenziert ist. Dass jemand gut reden kann, heißt noch nicht, dass er oder sie auch Probleme lösen kann. Wer sich aktiv zeigt, muss noch lange nicht gut mit anderen kooperieren.

Wie können Sie es besser machen?

Lassen Sie sich nicht „blenden“, sondern kalibrieren Sie.

Im strukturierten und kompetenzbasierten Interview bewerten sie verschiedene Kompetenzen für die Position; dazu erhalten Sie passende Fragen. Diese Fragen helfen Ihnen, die Person nach unterschiedlichen Kompetenzen und nicht nach einem einzelnen „Effekt“ zu beurteilen.

Kandidatenreihenfolge entscheidet

Die Kandidatenreihenfolge beeinflusst die Bewertung. So vergleicht man Kandidaten mit Kandidaten, aber nicht mit den Anforderungen.

Was passiert?

Menschen erinnern sich oft nachweislich intensiver an Ereignisse oder Situationen, die als erstes oder als letztes passiert sind. Was dazwischen passiert ist, ist weniger präsent im Gedächtnis; man nennt das den Primacy – oder Recency-Effekt. Und noch ein anderer Effekt kommt dazu: Beobachter, die nicht auf eine Bewertungsskala mit klar definierten Kompetenzen zurückgreifen, vergleichen oft einen Kandidaten mit dem nächsten.

Damit verbindet sich er „Reihenfolge“-Effekt mit einer subjektiven Bewertung; es ist dann nicht mehr möglich, objektiv zu beurteilen, welcher Kandidat den Anforderungen tatsächlich gerecht wird. Die Eindrücke aller Kandidaten verschwimmen zu einem undifferenzierten Bild.

Wie können Sie es besser machen?

Damit überhaupt klar ist, wonach Sie Kandidaten beurteilen, braucht es ein eindeutiges Anforderungsprofil. Bleiben Sie entspannt in Ihrer Frage- und Bewertungsstruktur mit dem strukturierten, kompetenzbasierten Interview.

Zu ähnlich beurteilt

Die Bewerter schätzen alle Kandidaten als „mittel“ ein bei einzelnen Kompetenzen. Oder der Bewerter zeigt eine starke Tendenz zur Strenge oder zur Milde.

Was passiert?

Das sind häufige Beobachterfehler. Bei der „Tendenz zur Mitte“ werden beispielsweise viele Kandidaten auf der Mitte der jeweiligen Skala eingeschätzt; das kann ja nicht falsch sein. Doch eine Beurteilung, bei der alle in etwa gleich abschneiden, ist ja keine objektive Beurteilung mehr.

Die Tendenz zu Milde läuft ähnlich: man möchte den Kandidaten „nicht zu hart“ beurteilen und gibt ihm einen „Bonus“, beispielweise für sein junges Alter, dafür, dass er nicht mehr so jung ist, für seine Vorerfahrung. Oder man bewertet ihn „milder“, weil die Situation des Auswahlprozesses „stressig“ ist und sich der Kandidat ja bemühe. Damit setzt der Bewerter die klar beschriebenen Kompetenzen, die er eigentlich bewerten soll, außer Kraft. Der Beobachter mit Tendenz zur Strenge dagegen bewertet grundsätzlich kritischer als andere Beobachter. Oft steht die Annahme dahinter, dass die Bewerber höchsten Maßstäben genügten müssten, nicht den Anforderungen. Auch dieser Beobachterfehler führt zu Fehleinschätzungen, da kein Bewerber „gut genug“ sein kann.

Wie können Sie es besser machen?

Alle diese Tendenzen sind Bewertungskiller und begünstigen falsche Kandidateneinschätzungen, denn der Beobachter weicht von den definierten Bewertungskriterien ab und drückt der Bewertung sozusagen seinen psychologischen Stempel auf. Dagegen schützen klare Bewertungskriterien, aber auch die Einschätzung anderer Bewerter. Auch wenn es nicht einfach ist: wenn Sie solche Tendenzen bei einem Bewerter sehen, sollten Sie sie gleich ansprechen und die Bewertung auf die objektiven Kriterien zurückführen.

Zu jung, zu alt, zu....

Die Bewerter schätzen Kandidaten anhand einzelner Eigenschaften ein (Jung, älter, lange in einem Unternehmen…), die Kandidaten mitbringen. Sie überprüfen diese (Vor-)Urteile nicht.

Was passiert?

In der Bewertung halten sich Urteile, die so nicht stimmen. So halten viele Beobachter junge Menschen generell für weniger fähig, Führungsaufgaben zu übernehmen, es fehle die Erfahrung. Ältere Mitarbeiter dagegen seien oft nicht mehr innovativ und wandlungsfähig.

Wir haben nicht wenige Nachwuchskräfte gesehen, die sich im Auswahlverfahren und später in der ersten Führungsposition als überaus führungsfähig erwiesen haben. Und was Wandlungsfähigkeit betrifft: das Alter ist, das haben Forschungen immer wieder belegt, kein zuverlässiger Indikator für die Offenheit für Neue - auch junge Menschen können wenig Offenheit zeigen. Wer dagegen mit 30 innovativ ist, wird es mit hoher Wahrscheinlichkeit auch mit 60 sein, denn die Offenheit für Neues ist ein stabiles Persönlichkeitsmerkmal.

Wie können Sie es besser machen?

Machen Sie sich bewusst, welche Bewertungen Sie an Eigenschaften festmachen, und überprüfen Sie Ihre Bewertungen durch strukturierte Auswahlmethoden.

Schon das Telefoninterview als erste Screeninginstrument hilft Ihnen zu einer ersten neutralen Einschätzung verschiedener Kandidaten. Sie vermeiden es, Kandidaten zu früh auszuschließen, und haben ein breiteres Kandidatenspektrum für Ihr Auswahlverfahren zur Verfügung.

Interne Bewerber - eh schon klar

Bewerter beurteilen bei internen Kandidaten das Bild, das sie bisher haben; die veränderten Anforderungen bleiben außen vor, das Verfahren wird sinnfrei.

Was passiert?

Das betrifft Bewerter, die Kandidaten schon kennen, z. B. bei internen Bewerbungen.

Wer Kandidaten kennt, hat auch ein Bild von Ihnen vor Augen. Man hat den Kandidaten vielleicht schon beobachtet, in kritischen Situationen, oder kennt seine Leistungsbewertung.

Wer interne Kandidaten in einem Potenzial- oder Auswahlverfahren bewertet, sollte sich freimachen von den bisherigen Eindrücken. Nach dem Auswahlverfahren ist immer noch Zeit und Raum, die bisherigen Eindrücke mit den Ergebnissen aus dem Auswahlverfahren zu vergleichen.

Wie können Sie es besser machen?

Es ist durchaus anspruchsvoll, einen Kandidaten, den man kennt, „neutral“ zu bewerten. Doch es ist möglich, das erleben wir immer wieder mit Entscheidern in Auswalverfahren. Dabei helfen klare Bewertungskriterien im kompetenzbasierten Interview. Oft ist es sinnvoll, mit einem neutralen externen Profi zusammen zu arbeiten, der den Kandidaten oder die Kandidatin nicht kennt – dazu sind wir da.