Instrumente treffsicherer Personalauswahl

Die Instrumente im Überblick

Kognitive Fähigkeitstests

Kognitive Fähigkeitstests untersuchen, vereinfacht gesagt, wie ein Mensch Informationen verarbeitet; das betrifft zum Beispiel verbale, numerische oder abstrakte Informationen. Der Begriff „kognitiv“ bezeichnet Funktionen des Menschen, die mit Wahrnehmung, Lernen, Erinnern und Denken, also der menschlichen Erkenntnis- und Informationsverarbeitung, zusammen hängen.

In der eignungsdiagnostischen Praxis ist der Einsatz kognitiver Fähigkeitstests nicht ohne, denn nicht alle Bewerber haben Interesse, eine Form des Intelligenztests zu durchlaufen. Die eignungsdiagnostische Forschung kann aber gut belegen, dass Intelligenz eine sehr hohe Erfolgsrelevanz für den Berufserfolg hat. Das ist logisch, denn die Intelligenz eines Menschen hat hohen Einfluss darauf, wie und wie schnell ein Mensch lernt und wie schnell er sich auf neue Situationen einstellen kann.

Besonders auf die Lösung komplexer Probleme hat Intelligenz einen hohen Einfluss. Gerade leitende und mittlere Führungskräfte müssen oft komplexe Problemstellungen bewältigen.

Wie können Sie diese Erkenntnis nun nutzen für Ihre Personalauswahl? Theoretisch können Sie jedem Bewerber einen Intelligenztest vorlegen; praktikabel ist das nicht unbedingt.

Wir haben dagegen gute Erfahrungen gemacht, realistische Problemstellungen zu präsentieren, die den Bewerber intellektuell herausfordern. Er muss sich in eine Situation hineindenken, unterschiedliche Fakten in überschaubarer Zeit verarbeiten und die wesentlichen Aspekte eines komplexen Problems erkennen. Die Fähigkeiten lassen sich gut mit einer auf die Position zugeschnittene Arbeitsprobe (Verlinkung zu Arbeitsprobe) verbinden; so prüfen Sie jene Aspekte der Intelligenz im Bewerbungsverfahren, die für die Position wirklich sind. Kognitive Fähigkeitstests gehören zu den eigenschaftsorientierten Verfahren.

Fachkenntnistests

Je nach Position benötigt ein Kandidat bestimmte Fachkenntnisse – das ist offensichtlich. Deshalb ist es so wichtig, im Anforderungsprofil klar zu beschreiben, was jemand mitbringen muss. Ein langer Katalog von Fachkenntnissen ist dagegen nicht so hilfreich, denn den kann kaum jemand erfüllen.

Nachwuchskandidaten steigen mit begrenzten Fachkenntnissen in die Ausbildung ein, reife Fachkräfte brauchen oft ein breites Fachwissen.

Gerade bei Anforderungen an ein breites Fachwissen kann man sich trefflich darin verlieren, das „ganze“ Fachwissen eines Kandidaten prüfen zu wollen, was jedes Auswahlverfahren überfordert. So muss beispielsweise ein Filialleiter im Handel, der die Gesamtverantwortung für eine Filiale hat, viele Bereiche abdecken: den Einkauf, den Verkauf, die Warensteuerung sowie Marketing- und Werbemaßnahmen, von der Führung von Mitarbeitern ganz zu schweigen.

Wir fragen im Auswahlprozess früh nach Fachkenntnissen, bereits im Telefoninterview, raten aber unsere Kunden, nicht alle Fachgebiete akribisch zu erfragen. Vieles ist erlernbar, in einigen Fachgebieten muss ein Kandidat gute Fachkenntnisse mitbringen, um in der Position Erfolg zu haben. Diese Fachkenntnisse gilt es schon im Anforderungsprofil zu identifizieren und im Telefoninterview sowie im Auswahlverfahren zu prüfen. Dazu kommen die persönlichen, sozialen und überfachlichen Kompetenzen, mit denen der Kandidat sein Fachwissen erst „auf die Straße“ bringt. Fachkenntnistestes gehören zu den eigenschaftsorientierten Verfahren.

Wirksamstes Instrument: kompetenzbasierte Arbeitsproben

Arbeitsproben sind sehr wirksame Instrumente in der Eignungsdiagnostik und gehören zu den simulationsorientierten Verfahren. Allerdings ist es erforderlich, sie sorgfältig zu konstruieren und nach vorher festgelegten Kriterien auszuwerten.

Wir finden bei Kunden vor der Zusammenarbeit oft gute Ansätze von Arbeitsproben: der Bewerber bekommt eine Aufgabe und man schaut dann, wie er die Aufgabe bewältigt. Der Ansatz ist gut, doch erlaubt das Vorgehen noch keine eignungsbezogene Beurteilung. Dazu kommt, dass viele Arbeitsproben vor allem aus Selbstpräsentationen bestehen. Doch in wie vielen Anforderungsprofilen ist die Selbstpräsentation eine Aufgabe, die über den Berufserfolg bestimmt? Wir kennen kaum welche. Wenn Präsentationsfähigkeit für den Berufserfolg entscheidend ist, so geht es darum, ein Produkt oder eine Dienstleistung vorzustellen, nicht sich selbst.

Fazit: einen Kandidaten eine Aufgabe machen zu lassen, ist noch keine zuverlässige Arbeitsprobe, wenn die Aufgabe nicht genau zu den Anforderungen passt. Die Bewertungskriterien müssen vorab definiert sein. Eine Arbeitsprobe taugt nur dann als Auswahlverfahren, wenn auch sie sich an den erfolgsentscheidenden Kompetenzen orientiert. Diese erheben Sie im Rahmen der Anforderungsanalyse mit dem Critical Incident Interview (Verlinkung). Übrigens kann man die Situationen, die als Critical Incidents geschildert werden, oft leicht abewandelt als Arbeitsprobe nutzen.

Arbeitsproben benötigen immer eine schriftliche Instruktion sowie vorab festgelegte Kompetenzen, die Sie in der Situation bewerten wollen. Das macht Arbeitsproben eher aufwändig, da sie sehr genau auf die jeweiligen Anforderungen der Position zugeschnitten sein müssen. Deshalb haben Arbeitsproben aber so eine sehr hohe Aussagekraft: der Bewerber durchläuft genau die Situationen, die er später tatsächlich bewältigen muss.

Kein anderes Auswahlverfahren kann diese „Praxisnähe“ bieten.

In der eignungsdiagnostischen Praxis trifft man immer wieder auf bestimmte Situationen, die für Berufsbilder zentral sind. In Verkaufsberufen im Einzel- oder Großhandel sind es zum Beispiel oft Reklamationssituationen – der Kunde bringt Produkte zurück und ist aufgebracht. In Führungssituationen sind es oft Gespräche mit Mitarbeitern, die ein Leistungs- oder Verhaltensthema zeigen und dafür aus Ihrer Sicht „gute Gründe“ haben. Aus diesen Situationen lassen sich gut Arbeitsproben konstruieren.

Einen Überblick über „Critical Incidents“ mit Beispielen finden Sie auf unserer Softwareseite auf

https://tool.treffsichere-personalauswahl.de/faq/ .

Gute Ergänzung: Testverfahren

Tests aller Art sind in Deutschland für Auswahlprozesse überaus beliebt – leider zu beliebt. Oft entscheidet ein Test, schlimmstenfalls ein Typenverfahren alleine darüber, ob ein Bewerber zu einem Auswahlverfahren eingeladen wird. Oft wird ein Testverfahren mit einem unsystematischen Interview kombiniert, da man ja durch den Test schon so viel über den Bewerber erfahren habe. In Seminaren zu Personalauswahl sind „Tests“ oft ein dominierendes Thema und lenken davon ab, wie ein professionelles Auswahlverfahren aussehen soll.

Zunächst gehören Testverfahren in die Hände von Profis; es ist kritisch, wenn Entscheider nach einer „Schnellbleiche“ oder gar ganz ohne Ausbildung psychologische Testverfahren einsetzen. Dazu gibt es hunderte von Testverfahren; sehr viele haben keine wissenschaftliche Basis, sondern sind einfach nur irgendwie plausibel. „Wissenschaftliche“ Belege der Anbieter selbst haben keine Aussagekraft – wer würde schon aufzeigen, dass sein Profil wissenschaftlichen Ansprüchen nicht genügt?

Wenn das Geschäft läuft, wären solche kritischen Fragen ja hinderlich daran, weiter mit Testverfahren Umsatz zu machen.

Wenn Sie Testverfahren einsetzen, dann sollten Sie zwei Punkte berücksichtigen:

Punkt eins: treffsichere Auswahlverfahren sind multimodal.

Testverfahren sind eigenschaftsorientierte Verfahren. Um ein verlässliches Auswahlergebnis zu erhalten, benötigen Sie ergänzende Auswahlinstrumente ( zu den Verfahren siehe Verlinkung). Das bedeutet im Klartext, dass Sie ein Testverfahren mit einem simulationsorientierten Verfahren wie Arbeitsproben und mit einem biografischen Verfahren kombinieren.

Sie können keine solide Auswahlentscheidung auf Basis eines oder mehrere Tests treffen – auch wenn Ihnen die Anbieter das versprechen.

Punkt 2: Persönlichkeitsprofile sind nicht beliebig.

Wenn Sie Persönlichkeitsprofile einsetzen, so müssen diese auch dem Stand der Wissenschaft, genauer der Persönlichkeitspsychologie, entsprechen. Wissenschaftlich akzeptiert ist die Unterscheidung von fünf großen Persönlichkeitseigenschaften, der „Big Five“. Nur Verfahren, die nachweislich dieses Modell nutzen, sind in Auswahlverfahren seriös.

Doch selbst, wenn Sie ein Testverfahren auf dieser Basis nutzen – wie kommen Sie von der Anforderungsanalyse zu den für die Position erforderlichen Eigenschaften? Es ist also nötig, die persönlichen, sozialen und unternehmerischen Kompetenzen der Anforderungsanalyse auf gewünschte Eigenschaften zu übertragen. Erst dann können Sie eine Aussage dazu treffen, ob der Bewerber auf Basis seiner Persönlichkeit diese Kompetenzen zeigen wird.

Leider wird mit „Tests“ in der Personalauswahl viel Schindluder getrieben. Bitte lesen Sie daher noch den folgenden Absatz zu unseriöse Auswahlmethoden und Auswahltools – für den Fall, dass ein Vertreter solcher Tools oder Methoden Sie zu überzeugen sucht.

Insbesondere „Typenprofile“ wie der MBTI oder Verfahren, die Menschen in „Farben“ aufteilen, haben in der Personalauswahl nichts verloren.

Leider noch immer im Einsatz: Typenverfahren und andere fragwürdige Auswahlmethoden.

Persönlichkeitsprofile greifen tief in die Persönlichkeitssphäre des Bewerbers ein; um so entscheidender ist es, dass Sie wissenschaftlich fundierte Profile verwenden und mit diesen verantwortlich umgehen. Denn auch für Bewerber und erst recht für so heikle Daten gilt die Datenschutzgrundverordnung.

Leider sind viele Auswahlverfahren in Gebrauch, auch „Testverfahren“, die schlicht unseriös sind. Auch im Zusammenhang mit künstlicher Intelligenz tauchen plötzlich wieder Verfahren auf, von denen man sich dank Eignungsdiagnostik schon verabschiedet hatte. Wenn aus Gesichtszügen die Persönlichkeit eines Menschen und aus dieser seine Passung zu den Anforderungen einer Stelle erklärt werden soll, wird es düster.

Einer der renommiertesten Professoren für Wirtschaftspsychologie, Professor Peter Uwe Kanning, hat sich dazu in seinem Klassiker „Von Schädeldeutern und anderen Scharlatanen“ mit Gesichtserkennern, Graphologen, Astrologen, Deuter von Körpersprache und anderen Themen auseinander gesetzt.

Auch zu „Typenprofilen“ spricht er in einem sehenswerten Video in der Reihe „ 15 Minuten Wirtschaftspsychologie“ (ab Minute 5:33).

Interessanterweise begegnen uns viele dieser Verfahren in „neuen“ Anwendungen wieder, die künstliche Intelligenz nutzen, nicht selten bei Start-Ups, die endlich die ultimative Technologie für die Personalauswahl entdeckt haben wollen. Viele der „Lösungen“ entbehren jeder eignungsdiagnostischen Grundlage; wir sind selbst Fans neuer Technologien, doch als Eignungsdiagnostiker dürfen und müssen wir dies sagen. In vielen Fällen hat man Technologien wie Gesichts- oder Stimmerkennung für die Personalauswahl genutzt, ohne eine methodische Basis aufzeigen zu können. Bewerber schätzen diese Verfahren oft gar nicht.

Wenn Sie wissen wollen, wie Sie Lösungen künstliche Intelligenz für die Personalauswahl angemessen einschätzen, so finden Sie alle zentralen Fragen in meinem Artikel „Künstliche Intelligenz in der Personalauswahl – von hip bis shit? Zeit für eine Standortbestimmung“. Diesen können Sie hier herunterladen.